Return to site

UMCU: cultuurontwikkeling kun je volgen!

‘Raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum in Utrecht ernstig in gebreke gebleven’

Luidt de conclusie van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Hen wordt verweten onvoldoende te hebben gezorgd voor een open en veilig werkklimaat. Meer specifiek is er een ‘hiërarchische stijl van leidinggeven’ die ‘dominant’, ‘incident gedreven’ en ‘reactief’ wordt genoemd. In de berichtgeving wordt gesproken over een ‘angstcultuur’, met name binnen de afdeling KNO waar zaken zijn mis gegaan.

Basis voor deze conclusies is, naast eigen onderzoek van de IGZ, een intern onderzoek dat op initiatief van de raad van bestuur is uitgevoerd. Het Kets De Vries Institute (KDVI) heeft dit onderzoek uitgevoerd. UMCU-breed en niet beperkt tot de afdeling waar het begrip ‘angstcultuur’ is ontstaan. De rapportage is niet openbaar gemaakt maar de managementsamenvatting is uitgelekt en terug te vinden op internet.

Naast de hierboven reeds genoemde conclusies beschrijft deze managementsamenvatting weliswaar een aantal van de hierboven genoemde kenmerken, tegelijkertijd vinden we daarin een aantal nuances terug. Zoals een compassievolle zorg van patiënten door artsen, verpleegkundigen en ondersteunende diensten. En ook een hoge mate van trots en betrokkenheid van de medewerkers. Meerdere stijlen van leidinggeven, waaronder de ‘participatieve stijl’ en de ‘emotioneel intelligente stijl’ zijn ook gesignaleerd.

Op zich zijn deze nuances niet verwonderlijk. In een organisatie van 12.000 mensen met veel gedreven professionals in verschillende disciplines zou het eerder verbazingwekkend zijn als er één duidelijke cultuur zou zijn. Er zullen in een organisatie van die omvang altijd subculturen ontstaan. De vraag is of dat erg is. Nee, tenzij deze subculturen haaks staan op waar je met zijn allen voor wilt staan. En een essentiële vraag daarbij blijft: bereiken we datgene dat we willen bereiken? Al dan niet met subculturen. Met andere woorden: stel de resultaten centraal. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.

Die keuze impliceert dat je als raad van bestuur (en raad van toezicht) zicht moet hebben op de resultaten en de onderliggende processen en cultuur waardoor deze tot stand komen. Hoe ingewikkeld dat is blijkt wel uit de huidige werkelijkheid. Het onderzoek van het KDVI had betrekking op 273 medewerkers, deels individueel geïnterviewd en deels door middel van groepsgesprekken. Feitelijk een momentopname op basis waarvan nu langdurige transitietrajecten worden gebaseerd. En hoe stel je daar dan vervolgens de effecten van vast? Door opnieuw te zijner tijd zo’n zelfde onderzoek te doen?

Dat kan écht anders. Ontwikkeling van gedrag en de impact daarvan op de resultaten zijn in de huidige tijd goed te volgen met big data analyse op basis van natuurlijke taalverwerking. Geen momentopnames maar een continu procesanalyse van de ontwikkeling van gedrag en resultaten. Gedragspatronen worden zichtbaar met direct eraan verbonden welke impact ze hebben op de resultaten én op het gedrag van patiënten. In plaats van een foto beschik je nu over een film.

Het onderzoek van het KDVI spreekt over de noodzaak dat alle medewerkers binnen het UMCU over een hoge mate van zelfreflectie en zelfacceptatie van de eigen feilbaarheid moeten beschikken. Continu analyse van gedrag en impact op de resultaten en het gedrag van patiënten verschaft alle bij het UMCU werkzame professionals een unieke bron van feedback. Net zoals zij bij hun patiënten volgen en meten wat de impact van hun medische interventies is. Objectieve informatie uit de big data biedt de raad van bestuur continue een actueel beeld van de werkelijkheid. Soft controls voor alle niveaus van de organisatie. Wie durft?

Wil Houtzager is partner bij NextHRM en houdt zich bezig met het analyseren en ontwikkelen van effectief gedrag in organisaties met behulp van People Analytics

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly